Podcast: Die Erfolgsformel für Talentförderung

00: 00:00 Tabitha Kleine: Wenn jemand in neue Aufgaben reingeht, sich etwas traut, seinen Kompetenzrahmen erweitert, dann werden Fehler passieren. Das trägt aber zum Wachstum bei. Und was ich mir auch selber vorher klarmachen muss: Ich möchte keine Klone von mir erziehen. Es ist nicht deswegen richtig, was genauso gemacht wird, wie ich es tun würde, sondern weil es derjenige auch passend zu seiner Persönlichkeit tut und das Ergebnis dann passt.

00: 00:40 Julia Hägele: Herzlich willkommen beim herCAREER Voice Podcast. Hier kommen Menschen zu Wort, die sich für eine vielfältige und gerechte Arbeitswelt einsetzen. Von der herCAREER Expo Live und aus der herCAREER Community. Viele Unternehmen befinden sich in einem Generationenwandel. Die Boomer-Generation wird früher oder später gehen und neue Talente rücken nach. Deshalb ist eine gut geplante Talentförderung so wichtig. Sie ist außerdem eine große Chance für die Mitarbeitenden, sich zu entwickeln. Tabitha, Geschäftsbereichsleiterin bei der Finanz Informatik, und die Nachwuchsführungskräfte Julia und Dennis teilen ihre Erfahrungen und Einsichten aus der Praxis. Sie sprechen über beide Seiten die der Führungskräfte etwa, wie sie Talente erkennen und fördern können. Und sie sprechen über die Mitarbeitenden selbst, geben Tipps, wie diese dazu beitragen können, dass Führungskräfte sie sehen und in ihrer Entwicklung unterstützen.

00: 01:47 Julia Schröder: Ja, wir freuen uns, heute mit dabei zu sein beim Podcast. Tabitha Kleine, Dennis Schmidt und ich, Julia Schröder, von der Finanz Informatik. Und für alle unter euch, die die Finanz Informatik nicht kennen: Wir sind der IT-Dienstleister und Digitalisierungsspartner der Sparkassen-Finanzgruppe. Das heißt, wir machen das Banking von morgen für 50 Millionen Kundinnen und Kunden möglich. Und wir drei haben ein Herzensthema. Das ist das Thema Talentförderung, und darüber wollen wir heute ein bisschen sprechen. Liebe Tabitha, Talentförderung ist ja dein Herzensthema. Warum ist das Thema für dich so wichtig?

00: 02:22 Tabitha Kleine: Dankeschön für die Frage, Julia. Ich freue mich auch sehr, dabei zu sein hier. Für mich hat das Thema Talentförderung grundsätzlich einfach zwei Dimensionen. Die eine, die ist natürlich die Antwort, die im Businesskontext immer dazu gehört, nämlich die strategische Dimension, dass man die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, eines Bereichs aufbaut und sichert durch die Talente, die man fördert und in die entsprechenden Positionen bringt. Die zweite ist für mich aber eine persönliche Dimension, und die geht noch ein Stück tiefer, weil es einfach eine persönliche Zufriedenheit auch bedeutet, Menschen zu begleiten, ihnen zu helfen, ihr Potenzial zu entfalten, ihnen zu helfen, Selbstbewusstsein aufzubauen und die eigenen Stärken zu erkennen. Und ich habe das selbst auf meinem Weg gelernt, wie wertvoll so eine Unterstützung sein kann und was das auch bedeutet für einen Beitrag für die Zukunft. Und deswegen ist das, was ich tun kann, wirklich etwas, wo ich das Gefühl habe, auch etwas zurückgeben zu können.

00: 03:27 Julia Schröder: Wie gehst du dann denn vor? Also wie erkennst du Mitarbeitende mit Talenten und woher weißt du, wen du wie fördern kannst?

00: 03:34 Tabitha Kleine: Wenn ich mit Menschen zusammenarbeite, erkenne ich relativ schnell, wer ein Grundinteresse an persönlicher Weiterentwicklung in sich trägt. Das hat immer ein bisschen was mit Erfahrung zu tun. Ich glaube, ich habe auch in unserem Unternehmen relativ klassischen Weg hinter mir, von der Projektleitung über Abteilungsleitung, Bereichsleitung, jetzt Geschäftsbereichsleitung. Und konnte da in vielen Stationen einfach lernen, wie Entwicklung funktioniert, das heißt auch sowohl selbst entwickelt werden, als auch in jeder Station Talente mitzunehmen aufzubauen. Ich arbeite mit ganz vielen Kollegen, die ich vor vielen Jahren aufgebaut habe, immer noch zusammen und dadurch entwickelt man einfach so ein gewisses Gespür. Und das, was ich immer sagen würde, was dazugehört, ist das Thema Offenheit und das Potenzial sehen zu wollen als Führungskraft und hinschauen zu wollen, weil nicht jedes Potenzial oder jede Stärke ist sofort offensichtlich. Und dann die Menschen an den entsprechenden Stellen einzusetzen und zu merken, wie sie manchmal wirklich aufblühen, das macht total Spaß. Manchmal kennt man seine Stärken gar nicht selbst so genau. Das eine ist ja, dass einen jemand darauf hinweist, das andere kann sein, man beschäftigt sich selbst damit. Wie habt ihr das gemacht, eure Stärken erkannt, und wie kann auch eine Führungskraft dabei unterstützen?

00: 04:58 Julia Schröder: Ja, dann starte ich einfach gerne mal! Also bei mir fängt das auf jeden Fall mit dem Thema Feedback Einholen an. Das klingt jetzt ganz banal, aber einfach die Führungskraft mal um Feedback bitten zur täglichen Arbeit, vielleicht Projekten, aber auch zur Zusammenarbeit. Das ist der eine Weg. Ich finde, man kann aber auch ruhig im Team fragen. Also Kolleginnen und Kollegen auf Augenhöhe, das braucht eine gewisse Vertrauensbasis. Es braucht auch ein bisschen Mut. Aber einfach mal sagen: Hey, was empfindest du denn jetzt als meine Stärke? Oder worin bin ich besonders gut? Was kann ich vielleicht noch ausbauen? Und wenn man das herausstellt, dann ist das natürlich ganz schön, weil dann kann man daran arbeiten und einfach schauen, okay, welche Aufgaben liegen mir besonders und wo und durch welche Projekte kann ich meine Stärken noch weiter ausbauen? Ein weiterer wichtiger Punkt ist für mich auch das Thema Weiterentwicklung. Als einfach mal zu schauen: Was für Chancen auf Weiterentwicklung bietet mir mein Arbeitgeber, bietet mir die Uni, und da natürlich auch die Führungskraft ansprechen. Gibt es Seminare oder Weiterbildungsprogramme, die ich besuchen kann? Bei mir zum Beispiel war das so: Ich habe ein Trainee-Programm gemacht und Führungskräftenachwuchs-Entwicklungsprogramm. Und solche Programme aktiv nutzen, um an den eigenen Soft Skills zu arbeiten, die eigenen Stärken herauszukitzeln, sich natürlich aber auch seiner Schwächen bewusst zu werden. Das hat was mit Eigeninitiative zu tun, aber natürlich auch mit einer Führungskraft, die einen fördert und auch fordert, an solchen Dingen zu arbeiten. Dennis, wie war denn das bei dir?

00: 06:17 Dennis Schmidt: Ja, du hast eigentlich gerade schon eine schöne Vorlage genannt, gerade das Führungskräftenachwuchs-Entwicklungsprogramm. Das war für mich so ein kleiner game changer, weil IT heißt nicht unbedingt nur, ich muss coden können, sondern ich muss halt auch mich im Bereich der Social Skills eigentlich bewegen können. So, was meine ich damit eigentlich konkret? Ich habe selber gelernt, wie wichtig solche Themen sind wie emotionale Intelligenz oder Empathiefähigkeit, weil wir auch bei uns im täglichen Doing immer mit verschiedenen Situationen und Menschen und Beziehungen uns auseinandersetzen müssen. Und da helfen natürlich diese ganzen Fähigkeiten. Und ich habe dabei auch gelernt, wie wichtig es ist, eigentlich auf seine eigenen Stärken wirklich vertrauen zu können. Also auch das Selbstvertrauen mitzubringen, Selbstvertrauen zu entwickeln, aber sich selbst auch seine eigenen Stärken bewusst zu sein und sich damit auseinanderzusetzen, was man eigentlich kann und wo man halt noch weiter Potenziale aufbauen und weiterentwickeln kann. Was ich aber auch ganz gerne mache, ist zum einen, auf meine Führungskräfte einfach mal zuzugehen und einfach mal zu fragen: Hey, gib mir doch mal Feedback, was läuft eigentlich gerade gut, wo siehst du selber noch Potenziale? Aber auch mit unseren Kunden in Teilen einfach mal zu sprechen, weil wir teilweise über lange Jahre hinweg mit einzelnen Kunden und Projekt-Sparkassen zusammenarbeiten. Und da entstehen natürlich auch recht enge Beziehungen irgendwann. Und sich dann einzelne Leute einfach mal rauszupicken und mal zu fragen: Hey, wir kennen uns jetzt schon so ein paar Jahre. Wo sagst du, aus deiner Perspektive, liegen bei mir eigentlich Stärken, um da einfach mal so ein bisschen auch das Fremdbild mit abzugreifen. Und ich glaube, das sind so Punkte, die mir persönlich auf jeden Fall sehr geholfen haben.

00: 07:49 Julia Schröder: Tabitha,Talentförderung erfordert ja einiges an Zeit. Das ist natürlich ein Faktor, der angesichts eines hohen Stresslevels und Workloads oft zu kurz kommt. Warum lohnt es sich denn dennoch, die Zeit zu investieren, um die eigenen Mitarbeitenden bestmöglich zu fördern?

00: 08:05 Tabitha Kleine: Ich glaube, den Zeitaufwand hat man vor allem am Anfang, weil am Anfang muss man sich gegenseitig einspielen. Man muss eine grundsätzliche Entscheidung treffen, auch in heißen Phasen. Mache ich es jetzt selber oder investiere ich ein bisschen zusätzlichen Zeitaufwand, um jemand mitzunehmen? Und die zweite Entscheidung, die man ganz bewusst treffen muss, aus meiner Sicht, ist auch auszuhalten, dass es nicht mein Lösungsweg sein muss, sondern dass es auch andere Wege ans Ziel gibt und die vielleicht ein bisschen anders sind, aber das Ziel auch erreichen. Und dann lohnt sich dieser Invest aus meiner Sicht sehr, sehr schnell, weil ich natürlich auch entlastet werde. Ich kann abgeben und gewinne dadurch Zeit und Raum für Agieren und strategisches Handeln. Und derjenige, den ich fördere, wiederum hat spannende Tätigkeiten, direktes Feedback, also das ist dann wieder auch eine Win-Win-Situation.

00: 08:58 Julia Schröder: Das klingt auf jeden Fall spannend und wir sprechen ja heute auch darüber, dass Talentförderung eine gemeinsame Reise ist von Führungskräften und Mitarbeitenden. Und jetzt hast du auch gesagt, dass dich das ja schon deine ganze Karriere bei FI auch begleitet. Wie sieht denn diese gemeinsame Reise aus? Wie sieht sie konkret bei der FI aus?

00: 09:18 Tabitha Kleine: Je nachdem, wie und wann man einsteigt, gibt es natürlich ganz, ganz unterschiedliche Varianten und Möglichkeiten. Was ich zum Beispiel tun kann in meinem Geschäftsbereich, ist jungen Talenten sehr früh die Möglichkeit geben, Verantwortung zu übernehmen und in dieser Verantwortung zu wachsen, indem sie zum Beispiel erst mal Arbeitspakete übernehmen, Teilprojektleitung, Projektleitung, bevor sie dann Führungskräfte werden, weil sie so üben können und auch ihre persönliche Note in der Tätigkeit entwickeln können. Weitere Möglichkeiten, die wir haben, sind zum Beispiel Quereinsteigerprogramme für Trainees, Quereinsteigerprogramme, natürlich auch für Professionals. Weil das ist natürlich eine schöne Möglichkeit, uns noch weiteres Wissen in die Firma zu holen, was wir gerade auch sehr, sehr verstärkt nutzen. Ihr beide kommt aus genau so einer Förderprogrammstätigkeit und wart dort unterwegs. Mögt ihr einfach mal erzählen, was euch neben dem Thema oder auch genau in dem Förderprogramm geholfen habt und wie so eure Reise bisher aussah?

00: 10:25 Dennis Schmidt: Bei mir waren das tatsächlich verschiedene Stationen. Also zum einen der erste Punkt, der für mich so ein persönliches Highlight war, war die Übernahme der Projektleitertätigkeit bei uns in der Baufinanzierung, weil das damals für mich ein vollkommen neues Anforderungsprofil war. Ich habe vorher quasi als fachlicher Mitarbeiter gearbeitet, habe Fachkonzepte skizziert, habe die entwickelt, Software nachher getestet – und auf einmal gehe ich quasi in das neue Anforderungsprofil über und habe auf einmal einen ganz neuen Anforderungsbereich, sprich Verantwortung für die Umsetzung einer ganzen Softwareanwendung und am Ende auch einer, die eine recht hohe Komplexität aufweist, wie halt die einer Baufinanzierung. So, und was heißt das jetzt für mich aber konkret? Zum einen: Ich muss laufend Kundenanforderungen validieren. Es ist die Frage, wer ist eigentlich der Kunde. Ist es wirklich der Kunde selber? Ist es vielleicht auch der Endkunde? Wie entwickelt sich der Markt weiter? Muss ich noch mal meine Themen, die ich eigentlich schon abgeschlossen habe, neu validieren? Mit Kunden zusammen? Wie ist die Softwarequalität ausgestaltet? Gibt es da noch Potenziale? Welches Budget kann ich verbrauchen? Brauche ich vielleicht noch zusätzliche Budgets? Also es sind ganz viele unterschiedliche Anforderungen, die dann halt auf einen einprasseln und an denen man auch wirklich wachsen konnte. Das heißt unterm Strich, was hat es mir eigentlich gebracht? Ich habe eigentlich gelernt, in kurzer Zeit mit extrem hoher Komplexität und mit verschiedensten Anforderungen umzugehen und dabei auch das Team immer mitzunehmen, also die Menschen nicht zu vergessen. Weil ich glaube, das ist mit Abstand das Wichtigste. Und daran einfach auch gelernt, meine eigenen Stärken effektiv auch einzusetzen gegenüber dem Team bzw. auch den einzelnen Projekten, die wir umgesetzt haben. Und ein zweiter großer Faktor war das Thema Meisterprinzip. Weil aus meiner Sicht ist das nicht mehr state of the art. Ich glaube, Führung ist ein extrem komplexes, zeitaufwendiges Thema und erfordert halt sehr viele Ressourcen und Kompetenzen. Projekte und Anwendungen werden laufend komplexer, immer mehr mit tiefgehender Anforderung versehen und auch das Thema Unternehmensumwelt wird immer komplexer. Und das heißt, da muss man dann halt auch wirklich für sich die Entscheidung treffen, wo möchte man noch tief ins Detail rein oder wo kann man noch tief ins Detail reingehen, um auch seine Ressourcen halt effektiv selber aufteilen zu können. Und dementsprechend glaube ich, ist es einfach superwichtig zu wissen, wie ist mein Team strukturiert und wer in meinem Team konkret kann eigentlich was?

00: 12:42 Julia Schröder: Also bei mir ist das auf jeden Fall noch mal das Thema Fragen stellen und Kommunikation. Auch das klingt so banal, aber wer nicht fragt, bleibt dumm. Ich bin wirklich davon überzeugt: Man muss in seiner Karriere und auf seinem Entwicklungsweg nicht alle Fragen schon beantworten können. Man kann nicht alles wissen. Und es ist wahnsinnig wertvoll, einfach mal Fragen zu stellen, wenn man Dinge nicht von Grund auf versteht, man sie aber verstehen möchte. Wenn man sich in ein Thema gerne einarbeiten möchte, eine Expertin, ein Experte für ein Thema werden möchte. Aber natürlich kann man auch von dem Erfahrungsschatz und Erfahrungswerten anderer profitieren im Team. Das bereichert einmal die gemeinsame Arbeit, aber auch das eigene Know-how. Und von daher finde ich es immer total wichtig, im Arbeitsalltag, im Projektalltag Fragen zu stellen, um eine klare Zielvorstellung zu haben und gemeinsam auch ein Ziel zu erreichen. Und das ist eigentlich ein Faktor meiner Arbeit oder meiner Zusammenarbeit, der mir total wichtig ist. Ich hab vorhin schon mal über das Thema Stärken erkennen gesprochen. Die eigenen Stärken erkennen ist total wichtig, und diese auch weiter auszubauen. Es ist immer so: Man sieht immer andere Leute und denkt sich so, Mensch, die kann das total toll und der kann jenes total toll. Aber was kann ich eigentlich wirklich gut? Und wenn man das erkannt hat, durch Feedback einholen, Weiterbildungen, dann kann man das auch in seinen Arbeits- und Projektalltag mit einbringen und kann sich da dadurch natürlich auch einfach schöne Projektaufgaben selber suchen. Und es ist einfach total wichtig, sich dazu ab und zu auch mal darauf zurück zu besinnen: Was sind meine Stärken, wo bin ich wirklich gut drin und wie kann ich eigentlich mein Team und meinen Arbeitsalltag dadurch formen?

00: 14:11 Dennis Schmidt: Ich glaube, das hat sich auch so ein Stück weit verändert, dass man Lernen als stetigen Prozess verstehen muss. Weil wenn ich jetzt mal so auf meine Historie kucke: Ich war eigentlich stetig damit auseinander gesetzt, neue Rollen zu besetzen. Das heißt, ich habe ursprünglich mal in einer Bank gelernt, war dann in einer Aktiv-Kundenberatung tätig, habe dann den Switch gemacht, quasi zu Finanzinformatik, war dann Projektmitarbeiter, dann Projektleiter, dann Abteilungsleiter. Und ich glaube, das ist auch so ein Thema, dass man quasi so diesen diesen Prozess des Lernens eigentlich verstetigt.

00: 14:45 Tabitha Kleine: Ja, ich glaube, es ist eine Welt, die nicht mehr stillsteht. Von daher: Wer da einen gewissen Anspruch an sich hat, kommt gar nicht umhin, sich weiterzuentwickeln und zu lernen. Wir hatten vorhin ja so ein bisschen auch darüber gesprochen, dass ihr beide an dem Führungskräftenachwuchs-Entwicklungsprogramm teilgenommen habt. Da würde mich mal interessieren, wenn das zu Ende ist, wie geht es dann überhaupt weiter? Welche Chancen ergeben sich? Wie geht man in die rein, gegebenenfalls in eine neue Rolle? Oder was macht man auch, wenn man sagt: Hey, ich habe so ein Traumjob und der ist nicht sofort verfügbar? Welche Möglichkeiten ergeben sich dann?

00: 15:26 Dennis Schmidt: Ich hatte zwar das Glück, dass ich in einem Geschäftsbereich unterwegs bin, der schon immer dadurch ausgezeichnet war, viel Bewegung, viel Entwicklung mit sich zu bringen, Veränderung auch von Strukturen. Aber auch für mich gab es mal eine Phase, und zwar die Phase hin zum Übergang zum Projektleiter. Das heißt, ich wollte eigentlich weitermachen und mich in die Projektleitung reinentwickeln, aber musste halt warten, weil sich die entsprechenden Strukturen damals einfach nicht abgebildet haben. Das heißt, diese Projektleiterrolle war halt einfach vergriffen und ich musste dort einfach ein Stück weit warten. Und deswegen war es für mich aber super wichtig, mit meiner direkten Führungskraft einfach im Kontakt zu bleiben, also regelmäßig auf die Entwicklung zu schauen und abzugleichen: Wo stehe ich eigentlich gerade, wie ist der Status quo bei mir? Was ist das Ziel, was ich eigentlich habe in meiner Entwicklung? Und dann einfach mal zu gucken: Wo kann ich mich noch irgendwo weiterentwickeln? Dass sich dann irgendwann zu dem Zeitpunkt, wo sich die Strukturen entsprechend so darstellen, dass ich halt auch in die entsprechende Rolle kompetent reinrutschen kann. Das heißt für mich so ein bisschen, das Learning aus der Situation war eigentlich: Eine gute Führungskraft hat frühzeitig auch ein Bild im Kopf – wer bringt welche Kompetenzen mit, wo kann man jemanden reinentwickeln? – und dann muss ich halt vielleicht an der einen oder anderen Stelle so ein bisschen die Geduld mitbringen, vielleicht auch mal den einen oder anderen Monat zu warten. Aber ich glaube, wenn man da mit seiner Führungskraft im Austausch bleibt und wirklich aktiv mal schaut – okay, was kann ich jetzt noch für Seminare oder Weiterbildungen machen? – dass ich dann irgendwann in dieser Stelle reinrutschen kann. Dann, glaube ich, ist das immer ein sehr gutes Commitment, wenn die Führungskraft das auch widerspiegelt und quasi den Weg in die nächste Rolle ebnet.

00: 16:59 Julia Schröder: Vielleicht noch als Ergänzung von mir: Also für mich gibt es auch noch zwei Wege nach so einem Programm, wenn der Traumjob nicht sofort winkt. Der erste ist, noch mal in sich rein zu horchen. Kann ich mir vielleicht auch vorstellen, einfach in einem anderen Fachbereich zu arbeiten? Und da dann auch wirklich, wenn die Antwort ja ist, auf die Führungskraft zugehen und dann einfach mal fragen: Hey, hast du jemanden deinem Netzwerk zum Beispiel hier in der Informatik, eine andere Führungskraft, eine andere Projektleitung, ein anderes Team, wo du sagst, es könnte sich für mich lohnen, da einfach mal reinzuschnuppern? Also sich selber wirklich auch nicht vor anderen Fachbereichen oder gar Kompetenzfeldern zu verschließen, sondern wirklich mal zu überlegen: Kann ich meine Skills und meine Stärken vielleicht auch woanders einbringen? Gerade bei uns in der Finanzinformatik haben wir einen bunten Blumenstrauß an Teams, an Themen, die alle wahnsinnig spannend sind, wo man wirklich auch die Chance hat, sich auch als junge Führungskraft zu beweisen. Das wäre so der eine Weg. Bei mir war es eher so: Ich habe gesagt, Mensch, ich habe mein Herzensthema hier in meiner Abteilung im Personalmarketing, Recruiting schon gefunden. Dann kann ich nur Dennis beipflichten: Dann heißt es einfach ein bisschen geduldig sein, abwarten. Trotzdem aber auch die eigene Karriere in die Hand nehmen. Das heißt dann zum Beispiel, sich vielleicht auch mal eine Aufgabe raussuchen, ein Projekt, was noch nicht besetzt ist, wo vielleicht niemand Zeit hat, wo aktuell keine Ressourcen dafür da sind, wo ich aber die Chance habe, mich in ein Thema mal einzubringen, einen Trend vielleicht ins Unternehmen zu holen, etwas mitzugestalten, was für die Firma noch neu ist und mich da einmal als Expertin rauszuentwickeln, wo man aber natürlich auch die Chance hat, mit so einem Thema sichtbar zu werden, mir selbst eine Bühne zu bauen. Und wer weiß, vielleicht kommt dann der nächste Karrierestep, die eigene Abteilung, das eigene Projektteam von ganz allein, weil man einfach ein schönes neues Thema mit in die Firma gebracht hat. Tabitha, dein Erfolgsrezept sind Freiraum, Ermutigung, Vertrauen – Dinge, die aber nicht für jede Führungskraft selbstverständlich sind. Was gäbe es hier zu verbessern?

00: 18:49 Tabitha Kleine: Also ich glaube, alles beginnt damit, dass aktive Förderung von Mitarbeitern, von Kollegen, von Führungskräften in der Führung kein Nice-to-have sein sollte, sondern ein fester Baustein des Führungsverständnisses. Und das sollte dann auch kein Buzzword sein, sondern mit aktiven Handeln versehen. Weil grundsätzlich ist es wirklich ein Thema, was zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, und dessen muss ich mir einfach bewusst sein. Deswegen ist auch der offene Blick, mit dem ich in Gespräche gehe oder in Themen ganz, ganz wichtig, um genau diese Stärken und Potenziale zu erkennen. Nicht nur eine Aufgabenerledigung im Blick zu haben, sondern auch die Persönlichkeit, die da vor mir sitzt. Denn was glaube ich auch ein bewusster Prozess ist, der dazu gehört, ist einmal zu sagen: Ich habe einen positiven Umgang mit Fehlern. Wenn jemand in neue Aufgaben reingeht, sich etwas traut, seinen Kompetenzrahmen erweitert, dann werden Fehler passieren. Und das trägt aber zum Wachstum bei und ist deswegen auch eine gute Sache, wenn man aus ihnen lernt. Und der zweite Aspekt, den ich mir auch selber vorher klar machen muss: Ich möchte keine Klone von mir erziehen. Es ist nicht deswegen richtig, was gleich gemacht wird, wie ich es tun würde, sondern weil es derjenige auch passend zu seiner Persönlichkeit tut und das Ergebnis dann passt. Und ein Thema, was ich grundsätzlich für jede Führungskraft, aber für jeden, der eigentlich mit Menschen agiert, immer ganz wichtig finde, ist Berechenbarkeit. Ich muss einfach immer so agieren, dass ich verlässlich bin für meine Kollegen, für meine Mitarbeitenden ein offenes Ohr habe. Und dann mache ich denen das Leben einfach dadurch leichter und komme in eine große Zugänglichkeit und in den Austausch rein. Und das ist für mich was, wo wir, glaube ich, alle immer noch mal hinschauen können und reflektieren können: Wie mache ich das in guten Zeiten und in stressigen Zeiten? Was kann man als Mitarbeiter selbst tun, wenn man gesehen werden möchte? Es gibt ja zwei Varianten davon, einmal sozusagen, man wird aktiv angesprochen. Die andere Variante kann aber natürlich sein, genau das passiert nicht. Was gibt es da für Möglichkeiten?

00: 21:12 Julia Schröder: Der allererste Step für mich ist wirklich zu sagen: Ich möchte mich entwickeln. Ich möchte eine gewisse Position anstreben. Ich habe Lust, zum Beispiel Führungskraft zu werden. Ich habe Lust, Verantwortung zu übernehmen. Ich habe Lust, neue Aufgaben zu bekommen. Das das erst mal klar ist, auf der einen Seite sich selbst zu sagen, aber auch zu der Führungskraft, weil nur wenn die Führungskraft weiß, hey da ist jemand, der oder die hat Lust, sich zu entwickeln, dann kann sie natürlich auch diese ganzen Gegebenheiten, die wir vorhin genannt haben – Programme, Weiterbildungen, Feedback – erst wirklich anwenden oder nutzbar machen, wenn man selbst halt für sich sagt und das klar artikuliert: Hey, ich möchte das. Und der zweite Weg, den habe ich eben ja schon kurz genannt: für sich dann auch überlegen, was ist mein Herzensthema, was ist das Thema, was ich treiben kann und wie kann ich mich dadurch in der Organisation sichtbar machen? Und wenn der Traumjob nicht gleich ruft, dann sich trotzdem Supporterinnen und Supporter für das eigene Thema, was man vielleicht neu in die Organisation holt, holen, damit man einfach Leute hat, die einen selber unterstützen, damit man Sparring hat, damit man Netzwerk hat, ja, damit man seine Karriere aktiv in die Hand nimmt, aber natürlich dann nicht komplett auf sich alleine gestellt ist, sonder einfach ein Netzwerk hat. Mentorinnen und Mentoren, die einen da noch weiterbringen können.

00: 22:22 Dennis Schmidt: Ich würde erst mal versuchen, mich zu positionieren, auch gegenüber meiner Führungskraft und dann einfach im laufenden Austausch zu bleiben und zu schauen, dass man sich irgendwo in einen Themenbereich rein entwickeln kann, sich zu zeigen. Wenn ich wiederholt das Gefühl habe, dass es für mich in dieser Situation oder in den Strukturen gerade nicht weitergeht, auch wirklich mal so ein bisschen über den Tellerrand hinauszuschauen, also wo es vielleicht irgendwo vielleicht Bereiche gibt, an denen ich selber noch zusätzlich mit unterstützen kann. Weil ich glaube, dass es auch ganz wichtig ist, sich immer mal wieder mit neuen Menschen und mit neuen Themen auch mal auseinanderzusetzen. Ich glaube, es gibt einfach viele Bereiche, die man selbst so vorher gar nicht einschätzen kann. Sei das auch jetzt in einem ganz normalen Softwareentwicklungsunternehmen, das super vielseitig kann, was die unterschiedlichen Bereiche angeht. Dann glaube ich, wenn man sich mit unterschiedlichen Themen und Menschen auseinandersetzt, dann öffnen sich superschnell Türen. Und wenn es dann vielleicht nicht im eigenen Bereich ist und man vielleicht den Bereich auch wechselt, heißt das ja nicht, dass man nicht irgendwann später einer anderen Position oder Tätigkeit wieder zurückkommen kann und dann entsprechend halt ganz andere Kompetenzen und Skills mitbringt, die man vielleicht vorher dann nicht gehabt hätte.

00: 23:27 Tabitha Kleine: Hinter dem Ganzen steht ja eigentlich so die Frage der Sichtbarkeit. Wir lernen immer ganz viel, ich sag mal, im Kontext eine Bühne zu betreten, sich das zu zu nehmen in einer gewissen Form. Es muss aber auch zur eigenen Persönlichkeit passen. Und da spielt auch die Historie, aus der man kommt, der familiäre Hintergrund, es spielt ja alles mit rein und ich glaube, es gibt wirklich für jeden Möglichkeiten, sichtbar zu werden. Was Einfaches, was immer funktioniert, kann ich aus meiner Erfahrung sagen, ist wirklich die Frage: Wie siehst du mich? Ganz, ganz offen in ein Feedbackgespräch reinzugehen oder auch das Signal zu setzen: Ich möchte mehr Verantwortung übernehmen und der Führungskraft dann auch Zeit zu geben, darüber nachzudenken. Weil manchmal, wenn sich das so ein bisschen setzt, dann ergeben sich ganz viele Möglichkeiten. So zeigt man sich eben. Und es muss aus meiner Sicht auch nicht immer dieser laute Auftritt sein, sondern es kann auch ein Hilfe anbieten sein. Oder wie du es gesagt hast, Julia, sich Projekte und Aufgaben zu nehmen, die gerade keine Heimat haben. Ich glaube, auf lange Zeit kann man wirklich nur wachsen, wenn man man selber sein kann und die Leute einen ganz authentisch wahrnehmen. Und so viel Zeit, wie wir im Job verbringen, ist das ganz, ganz wichtig, dass man sich da auch wohlfühlt. Jetzt sind wir gerade in so einer Phase des Generationenwechsels. Es verändert sich vieles, die Ansprüche verändern sich der verschiedenen Generationen. Wie schaut ihr da drauf? Welche Möglichkeiten ergeben sich für euch dadurch auch zu gestalten?

00: 25:02 Dennis Schmidt: Worauf ich in meinem Team superviel Wert lege, ist das Thema offene Kommunikation oder auch Kommunikation doppelt unterstrichen, weil gerade so in Zeiten von übergreifenden Homeoffice-Möglichkeiten habe ich halt nicht mehr das gesamte Team am Standort. Das heißt, ich habe Leute, die aus ganz Deutschland arbeiten mit einzelnen Leuten, die halt hier am Standort sind. Und mir ist superwichtig, mit dem ganzen Team im Kontakt zu bleiben. Deswegen zum Beispiel: Ein Tool sind einfach regelmäßige Teamrunden, das heißt, die Leute immer wieder abzuholen. Was passiert eigentlich gerade bei uns in der Finanz Informatik? Wo entwickelt man sich hin? Was sind eigentlich die konkreten Ziele? Aber auch dann die Brille so ein bisschen umzudrehen aus Mitarbeitersicht und zu gucken, was ist eigentlich für euch gerade wichtig oder was ist euch gerade aktuell wichtig und wie kann ich euch als Führungskraft unterstützen? Zweiter Punkt sind für mich regelmäßige Vier-Augen-Gespräche, das heißt, so die Ebene tiefer eigentlich, um mal zu schauen, wie geht es jetzt eigentlich den Mitarbeitenden konkret? Einfach in einer ruhigeren, offeneren Atmosphäre, wo man sich auch selber ein bisschen einfacher öffnen kann als in so einer großen Gruppe. Und da aber auch ähnliche Fragen zu stellen, so mal zu schauen, wie kann ich die einzelnen Leute unterstützen, wie kann ich sie auch weiterentwickeln, weil auch eine Organisation an sich wächst. Es gibt immer wieder neue Möglichkeiten, Leute einzusetzen und dann brauche ich aber auch die Leute, die entsprechend ausgebildet sind und einfach die Skills mitbringen für die entsprechenden Rollen, die ich halt neu besetzen kann. Was auch immer ein superwichtiges Tool ist, ist lessons learned. Wir sind jetzt glücklicherweise bei uns im Unternehmen eins der Projekte, die auch agil arbeiten, und das merkt man. Das fordert Leute und Teams in Kommunikationsstrukturen. Ganz neu, ganz anders und dann einfach mal so nach einem oder nach einem halben, dreiviertel Jahr zurückzublicken und zu schauen: Was lief eigentlich gut, was lief nicht so gut, aber dann aus dem in Anführungsstrichen „was lief nicht so gut?“ zu kommen zum „wo haben wir Entwicklungspotenzial und wo wollen wir eigentlich hin“, um dann Maßnahmen ableiten zu können. Ansonsten ist ein wichtiger letzter Punkt für mich auch das Thema offener Austausch, auch gegenüber meinen Führungskräften. Sprich: Ich habe nicht wirklich das Gefühl, dass ich hier Barrieren nach oben oder Barrieren nach unten habe, sondern dass ich auch das Gefühl bekomme, auch als Mitarbeiter Sachen und Probleme ansprechen zu können, um dann einfach Lösungen zu entwickeln. Weil ich glaube, das ist das, worauf man den Fokus legen sollte, um halt eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die für jeden angenehm ist, so dass er das volle Leistungspotenzial auch abrufen kann.

00: 27:20 Julia Schröder: Ich finde einfach mal gemeinsam Neues ausprobieren, also auch in generationsübergreifenden Teams. Was nicht heißt, dass alle Prozesse und alle Strukturen neu gedacht oder neu umgesetzt werden müssen. Aber das einfach sich gemeinsam mal anzugucken und zu schauen, an welchen Stellschrauben kann man drehen, welche Dinge können wir gemeinsam neu machen und welche sind gut so, wie sie sind, Weil sie halt einfach auf Erfahrungswerten basieren und gut funktionieren. Und ich finde, allein mit unterschiedlichen Generationen Dinge mal auszuprobieren, zu teilen, hilft einfach auch total in der Zusammenarbeit und gerade von den unterschiedlichen Generationen und Erfahrungen auch zu lernen. Genau wie der Punkt: im Austausch mit anderen bleiben. Also wie gestalten eigentlich andere ihre Zusammenarbeit? Wie gestalten andere eigentlich ihren Führungsalltag oder auch ihre individuelle Karrierelaufbahn? Und da einfach mal zu schauen, was andere machen, sich Eindrücke zu verschaffen, vielleicht auch mal zu hospitieren bei Menschen, die schon länger in der Organisation sind, Führungskräften mal über die Schulter zu gucken und auch zu schauen: Okay, was kann ich von den lernen, was kann ich eigentlich mitnehmen und was kann ich? Aber vielleicht auch als jemand, der noch nicht ganz so lange in der Organisation ist: Was kann ich eigentlich mit einbringen? Ich finde, das kann total viel Mehrwert bringen. Einmal in der Zusammenarbeit, aber auch in der eigenen Karriereplanung. Und das Thema Netzwerken. Ich find es wahnsinnig wichtig, nach Erfahrungen zu fragen, neue Impulse aufzusaugen, weil das ist immer relevant für jedes Unternehmen, für die Zusammenarbeit, aber natürlich auch für einen selbst. Tabitha, was heißt eigentlich der Generationswechsel für die Führungsarbeit? Welche neue Aufgaben bringt er für dich oder auch für andere Führungskräfte mit?

00: 28:53 Tabitha Kleine: Ich sehe das tatsächlich als riesige Chance, weil wir uns positiv verändern können. Das heißt, wir bekommen neue, zusätzliche Perspektiven dazu. Ich sehe meine Rolle ein bisschen darin, wirklich die Brücke zwischen den Generationen zu bilden und auch das Verständnis für die unterschiedlichen Wertvorstellungen, die da vorhanden sind, auszubauen und eben die jeweiligen Stärken und positiven Aspekte sichtbar zu machen. Die Aufgabe, die wir in der Führung auf jeden Fall haben, ist auch, unsere Teams zu enablen, genau diese Entwicklung mitzumachen, das heißt die Führungskräfte zu begleiten, stärkenorientiert zu schauen, wer gehört an welche Stelle, wer passt wohin und ist dort auch am glücklichsten und damit am effektivsten, jede einzelne Führungskraft darin zu bestärken, die Individualität ihrer Mitarbeiter wiederum zu fördern. Und dieser Prozess, den wir da gemeinsam angehen, der muss einfach tief in einem Unternehmen verankert sein. Also einmal zu sagen: Jawohl, ich gehe ein auf dieses Thema „ich will bei euch sichtbar werden“. Ich schaue dann auch hin. Und auf der anderen Seite ist es meine Aufgabe, Freiraum zu geben, Wertschätzung zu geben, einfach weil das dann ein Prozess ist, der das Ganze positiv gestaltet. Und ich glaube, dann kann man zusätzlich zum Thema exzellente Leistung zu vollbringen, was von uns erwartet wird, weil wir stecken in der Digitalisierung, wir beschäftigen uns mit künstlicher Intelligenz. Da liegt ganz, ganz viel Potenzial drin. Aber das, was wir tun, das soll zusätzlich auch noch Freude machen. Das ist für mich, glaube ich, der Aspekt und die Chance, die wir jetzt haben, das gemeinsam anzugehen.

00: 30:50 Julia Hägele: Wir hoffen, das Gespräch hat dir gefallen. Wenn du mehr über herCAREER erfahren willst, besuche uns im Netz unter her-career.com und komm zur nächsten herCAREER Expo nach München. Abonniere gerne unseren Newsletter mit spannenden Interviews, Veranstaltungstipps, Mentor:innen und vielem mehr unter her-career.com/newsletter. Wir freuen uns, wenn du Teil unseres Netzwerks wirst.